A Grande Ruptura: quando as empresas perdem suas futuras líderes

Por Bia Nóbrega

Para cada mulher promovida de diretora para vice-presidente, duas decidem sair

Nos últimos anos, o relatório Women in the Workplace, produzido pela McKinsey em parceria com a LeanIn.Org desde 2015, vem alertando para uma ruptura silenciosa nas empresas: enquanto algumas mulheres conquistam posições de liderança, muitas outras estão deixando suas organizações em taxas alarmantes. O dado que mais chama a atenção: para cada mulher promovida de diretora a vice-presidente, duas decidem sair. O fenômeno, batizado de The Great Breakup (a Grande Ruptura), cria um efeito imediato no chamado pipeline de liderança –esvaziando a fila de potenciais sucessoras para cargos estratégicos.

Esse diagnóstico não é exclusividade dos Estados Unidos. No Brasil, pesquisas da Grant Thornton (2025) mostram que apenas 37% dos cargos de liderança sênior são ocupados por mulheres, e o percentual vem oscilando sem sinal de avanço consistente. Em conselhos de administração, o número é ainda menor: segundo a Deloitte, menos de 16% das cadeiras são femininas. Se a cada degrau perdido menos mulheres permanecem, o pipeline, que já é estreito, corre o risco de se tornar irrelevante.

Por que e o que está se rompendo?

As mulheres lutaram, e continuam assim fazendo, para conquistar espaço no topo das organizações. Mas, como um paradoxo, quando finalmente chegam perto da liderança, muitas estão optando por abandoná-la.

Veja bem, não se trata de falta de ambição, mas de um cansaço acumulado diante de estruturas que não oferecem o suporte, o reconhecimento ou as condições necessárias para que essa trajetória seja sustentável. A ruptura, portanto, não é no desejo de liderar, mas na confiança de que vale a pena permanecer em um jogo que continua sendo desigual.

O problema a meu ver está em como as empresas estruturam (ou deixam de estruturar) ambientes para sustentá-las nesse caminho. Nós não saímos para “cuidar dos filhos”, como o estereótipo sugere, mas para buscar organizações que pratiquem diversidade de forma real, que ofereçam flexibilidade legítima e que entreguem oportunidades concretas de crescimento, sem cair no jogo simbólico das cotas.

E isso não sou eu dizendo. Mas os números: o relatório revelou que 49% das mulheres líderes que deixaram suas empresas citaram a falta de oportunidades de avanço, 46% apontaram a ausência de flexibilidade e 40% afirmaram que saíram por não verem compromisso genuíno com diversidade, equidade e inclusão.

Tenho que ser mais homem que muito homem

Já ouvi essa frase muitas vezes. A mulher, para se fazer ser ouvida, precisa falar grosso. O ambiente, muitas vezes, permanece hostil: falta de um mentor ou sponsor interno, vieses invisíveis em processos de promoção, a sobrecarga da “dupla jornada” e a ausência de flexibilidade real tornam a permanência custosa demais. Além disso, as oportunidades de crescimento frequentemente são simbólicas, não traduzidas em poder de decisão ou em espaço legítimo para inovar.

O caminho para estancar esse esvaziamento passa por uma mudança estrutural nas empresas. Não basta criar programas de diversidade de fachada, como é possível de imediato perceber, inclusive, nas entrevistas de emprego ou nas descrições da vaga: é preciso investir em políticas que garantam mobilidade real para as mulheres, estabelecer metas transparentes de promoção, oferecer mentorias e patrocínios internos consistentes, e criar modelos de trabalho flexíveis que não penalizem quem os adota.

Empresas que fazem isso não apenas retêm talentos, mas constroem culturas mais inovadoras e competitivas.

Do lado de nós, mulheres, é essencial que haja organização e rede de apoio. Buscar sponsors externos e mentorias, como o Instituto Vasselo Goldoni (IVG),  são formas de impedir que o afunilamento do pipeline seja definitivo. O IVG, aliás, tem a potente missão de difundir a equidade social e econômica entre gêneros.

Esse movimento de troca de experiência entre mulheres e fortalecimento de nossos papeis profissionais nos ajuda com consciência a escolher se devemos sair ou continuar na empresa onde trabalhamos (e onde estamos investindo nosso tempo e talento).

É um caminho exaustivo, confesso, mas também é o que transforma trajetórias individuais em movimentos coletivos, abrindo espaço para que as próximas gerações não precisem repetir a frase: “tenho que ser mais homem para validar minha liderança”.

Bia Nóbrega é Diretora de Parcerias, Coordenadora do Programa Delas pra Elas e Mentora do Nós por Elas no IVG, onde atua voluntariamente em prol do desenvolvimento humano e da equidade de gênero.É também Conselheira Consultiva, Comitente de Pessoas e Cultura, CHRO as a Service, Mentora de Liderança, Palestrante, Investidora-Anjo, Podcaster do Desabafo Corporativo e Embaixadora de Soluções Inovadoras.